在人力资源服务机构探索产品迭代、服务增效和数字化转型升级之际，人力资源社会保障部发布了《关于实施人力资源服务业创新发展行动计划 (2023—2025 年 ) 的通知》（以下简称《行动计划》），为行业的发展提出了具体的行动指南，非常及时，很有意义。结合《关于推进新时代人力资源服务业高质量发展的意见》（以下简称《高质量发展意见》），本文重点对中小人力资源服务机构的创新发展，做了一些思考，提出了一些建议，供同仁参考。

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人力资源服务业的现状

人力资源服务业有两大特征，一是集中度低；二是每家人力资源服务机构从业人数少。行业集中度用 CR（Concentration Rate）来评估，也称集中率或市场集中度。“CR3”是指行业前三企业所占的市场份额，若该值小于 20%，说明行业集中度低、竞争性大。

从全球来看，2020 年排名前三的任仕达、德科和万宝盛华的行业集中度也只有 15% 左右，也就是每家的市场占有率只有 5% 左右。从国内来看，人力资源社会保障部公布的 2021 年人力资源服务业行业数据中，全国人力资源服务机构年营业收入达到 24571 亿元。我们收集了北京外企、中智和上海外服三大机构营业收入数据，因为采用净额法和全额法两种统计办法，就有两个 CR3 数据，数值分别为 7.47% 和 11.34%，不过，这两个数据都小于 20%。如果未来中智上市，三大机构全部按照净额法统计，则 CR3 可能小于 5%。

据《中外人力资源服务业比较研究》一书介绍，美国 9 人（自有管理或服务人员）以下的人力资源服务机构占 85%，250 人以上的机构只占 1%。2014 年笔者到英国考察时，了解到英国有近 2 万家人力资源服务机构，规模最大的德科（Adecco）英国公司，也只有 3000 名自有管理或服务人员。英国的绝大多数人力资源服务机构都是中小机构。2019 年笔者到日本考察时了解到日本有劳务派遣服务机构 6.7 万多家 , 绝大多数也是中小机构。一个 50 人的日本人力资源服务企业，若自有管理或服务人员约 10 人， 这样的机构经营得就算不错了。

中国人力资源服务业除了集中度低、从业人员少之外，还有很多问题，主要有产品同质或雷同、服务简单、人才不足、技术落后、模式老旧、品牌弱小等，具有巨大的改善和创新空间。

国内人力资源服务业的发展现状，对于中小人力资源服务机构来说是好事还是坏事？笔者认为是好事，因为行业没有形成垄断，中小机构就有生存和发展的机会和空间。下面来讨论创新发展就有了更大的意义。

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《行动计划》给中小人力资源服务

机构明确的方向

《行动计划》明确和突出要支持“专精特新”发展，并在文件中多处提到培育和促进中小人力资源服务机构发展的措施。文件主要传递了以下信息，值得关注和重视。

将人力资源服务业纳入国家优质中小企业梯度培育体系范围。2021 年 2 月 11 日，工业和信息化部、人力资源社会保障部等 19 部门联合印发《“十四五”促进中小企业发展规划》，文件中明确要建立中小企业梯度培育体系，要聚焦创新型中小企业、“专精特新”中小企业、专精特新“小巨人”企业，构建从孵化培育、成长扶持到推动壮大的全生命周期梯次培育体系。

到 2025 年重点培育形成 100 家左右聚焦主业、专注专业、成长性好、创新性强的“专精特新”人力资源服务企业。这是《行动计划》的一个重点内容，给出了“100 家左右”的目标。100 家平均分散到全国 31 个省市，每个省市只有 3 个，明显有点少。各省市应该还会定出省级的标准，每个省市各自培育 30 ～ 50 个，经过 3 ～ 5 年的努力，全行业就可能有超千家“专精特新”的人力资源服务企业。

引导人力资源服务机构向劳动者提供贯穿职业生涯全过程的就业和职业发展服务。人力资源服务机构为劳动者提供全职业生涯的就业和职业发展服务，是人力资源服务业提升价值的一个重要方面，每一个人力资源服务机构都应去探索，如何在各自的专业领域为一定的人群提供全职业生命周期的服务。

加快培育一批特色鲜明、专业领先、贡献突出的高水平猎头机构。《高质量发展意见》明确要完善通过猎头机构开展市场化引才机制，要重点发展猎头服务。这个文件，对高水平的猎头机构，提出了“特色鲜明、专业领先、贡献突出”三个方面的要求，需要猎头机构调整和改变现有的服务和模式。

开发人力资源测评、人力资源管理咨询、薪酬及绩效管理等服务产品。人力资源服务机构要在传统人力资源服务的基础上，增加和开发管理咨询、人才测评、薪酬财税服务等业务，努力成为“高人力资本、高技术、高附加值业态”人力资源服务的提供者。

在制造业人力资源服务方面加大作为。《行动计划》明确要强化制造业人力资源支持，这是大量人力资源服务机构的最大市场，中小人力资源服务机构要积极参与到这个服务之中，并做好以下工作：一是探索搭建制造业等重点领域人力资源服务供需对接平台，建成有活跃度、有商业模式的 2B、2C 平台，更好服务某一制造业、某一企业、某一岗位、某一专业人群；二是推动人力资源服务主动、深度融入制造业产业链，提供上下游人力资源供给、调配、培训等服务；三是提升管理咨询能力，为制造业企业设计人力资源管理流程和模式；四是发现、梳理制造业各环节的人力资源服务需求，持续提供专业化、规范化的信息对接和供需匹配服务；五是研究被服务的制造业企业，探索与之建立互利共赢、长期稳定的战略合作关系；六是进一步贴近市场一线，为制造业企业开展劳动用工需求监测、用工保障、人才引育等服务。

用人力资源服务创造更多更大社会价值。人力资源服务机构要积极服务乡村振兴、重点帮扶县和易地扶贫搬迁安置区就业协作帮扶，在劳务输出、专项招聘、供需对接、技能培训、劳务品牌建设等方面开展服务，有条件的通过设立公司或分支机构等方式，形成更紧密关系，建立常态化就业帮扶合作机制。

用科技为人力资源服务提质增效。运用物联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等新兴技术，加强数字技术与人力资源管理和服务的深度融合，充分利用规模优势、场景优势、数据优势，探索人岗智能匹配、人力资源素质智能测评、人力资源智能规划等新增长点，全面提升数字化水平，加速实现业务数据化、运营智能化，探索人力资源服务业的数字化转型升级之路。有条件的人力资源服务机构，要通过整合咨询、模式重构等方式，搭建一体化数字服务平台，扩大网络招聘、远程面试、直播带岗、协同办公、在线培训等线上服务覆盖面。要加快推进“电子化—信息化—数字化—智能化”的建设，早日实现数字化办公、业务在线管理等，逐步向全业务、全流程数字化升级拓展。

人才培养工作是企业持续发展的重要保障。人才，是中小人力资源服务机构的最大瓶颈，要突破人才瓶颈，加强人才队伍建设是“重中之重”的工作。在国家实施人力资源服务业万名领军人才培养计划中，争取得到更多指导和支持。要通过自建、购买培训等方式，建立人才培训、培养体系，形成人才“造血”功能，持续保持发展后劲。

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中小人力资源服务机构创新发展的路径

影响中小人力资源服务机构发展的因素主要有方向不明、资源不足、人才缺少、产品同质、技术落后、市场营销无力、盈利模式单一等。如何突破这些瓶颈，找到实现创新发展的路径？笔者根据自己的从业、创业经历和最新研究，提出以下 10 点建议。

打开视野，全方位了解和把握行业发展历程和趋势。人力资源服务业在国外已有 100 多年历史，在中国有 40 多年历程，要从国际、国内的发展去探寻其规律，如国际上主要有什么发展格局？有什么服务产品？什么服务模式更受客户欢迎？有什么更有效的管理方法？有什么更好的商业模式？有什么新技术应用？要分析国际、国内的大势，做好自己的定位和战略。

树立标杆，重视学习和借鉴其他机构的成功经验。榜样是最好的老师。标杆学习，也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，在具体管理中，我们通称“对标”。这是当前风靡世界的战略管理工具之一。标杆学习是快速找出自身差距、加快追赶或超越标杆机构的一种良性循环的管理方法，其实质是认识、模仿、学习和创新的持续改进过程。通过对标，找出差距，形成共识，确定自己的经营管理策略。中小人力资源服务机构要重点对标服务产品、人才培养、服务流程、组织建设、制度文化、品牌形象、盈利模式、技术应用和市场营销等内容，以他人成熟的做法和成功的经验来弥补自身不足。

研究行业，从政策、市场中发现和找到新方向。人力资源服务业是一个知识型服务行业，涉及的知识、能力和领域非常广泛。尤其是互联网与人力资源服务业的深度融合，加大了人力资源服务业与各产业的跨界合作，这里面有很多新的商机、新的发展空间。在人力资源服务业发展史上，最经典的一个案例就是任仕达创始人的硕士毕业论文是“临时就业”。1960 年，其为了更好完成这个课题，与朋友一起创立了自己的临时服务机构，到了年底，他们已拥有了近 20 个临时工。通过 60多年的发展，任仕达已经成为全球最大的人力资源服务企业。

创新产品，持续改善和推出新产品、新服务。提供有价值的产品，是人力资源服务机构的生存之本、发展之道。很多中小人力资源服务机构不重视产品的迭代和升级，市场竞争力下降，服务费不断下降，利润空间基本没有。人力资源服务的最大价值应该是促进就业和人才开发。人力资源服务机构如何围绕这两个核心，去优化、升级、创新、变革和组合服务产品，是一个值得长期关注和投入的焦点。如《中华人民共和国劳动合同法》实施后，我们的人力资源服务机构在劳务派遣、人事代理、岗位外包等服务中，植入劳动法规和社保政策等咨询，受到客户的欢迎和好评。

拓展资源，连接更多利益相关方。人力资源服务机构在经营管理中，需要的资源有很多，主要有客户资源、人力资源、市场资源、品牌资源、同行资源、政府资源、资金资源、技术资源等。初创的人力资源服务机构，各种资源都较少，潜在的客户资源尤其少。与拥有客户资源的其他机构合作，拓展自己的资源，非常重要。笔者创业时，就是靠与劳动法规的培训机构合作，扩大了知名度和影响力，增加了与学员之间的联系，大大拓展了业务。

培养人才，提升组织的能力，保持组织的活力。人力资源服务其实就是知识服务，人力资源服务机构最重要的能力就是专业服务能力。专业服务，是靠人，靠人才，靠一批具有专业知识、职业素养的高素质人才来完成，把外行变成内行、小白变成顾问、顾问变成专家，是每一个人力资源服务机构的首要工作。每家人力资源服务机构都要形成自己的人才体系，主要包括经营人才、管理人才、客户服务人才、法规政策人才、技术人才、市场营销人才、财税人才、文化品牌人才和讲师人才。

完善制度，保障企业规范、健康经营和管理。制度体系，是初创企业容易忽视的问题，为此，很多企业多交了不少“学费”。制度建设主要包括劳动合同、服务流程、人力资源、员工聘任、考核和绩效、客户、营销、财务与风控、质量和安全、品牌与知识产权、奖惩、学习与培训等管理。

做好市场，不断扩大品牌影响力和业务拓展能力。这里的“做好市场”包括两部分，一是做好市场活动，二是做好营销（或销售或业务拓展）。初创的中小人力资源服务机构，开始可能还没有市场部，但一定要有人或有关部门来兼任这项工作，这是企业加快发展、抢占市场的最有效办法。当机构达到一定规模（如 50 人以上），可以设立市场营销部，由同一个部门承担好市场和营销的相关职责。机构发展到 100 人左右的规模时，建议分设市场部和营销部（或销售部）。

应用技术，帮助提质增效和提升核心竞争力。人力资源服务的创新主要在技术应用。通过应用现代技术，改变服务产品的功能，能有效提升服务和产品价值，推动服务提质增效和提升竞争力，从而构建竞争壁垒。中小人力资源服务机构没钱、没技术、没人才，如何最大范围应用科技技术？这是摆在每家机构面前的问题。笔者的创业公司2005 年成立，在 2008 年 7 月就上线了“智能办公系统 OA 精灵”，2009 年 1 月又升级了一次，请假、合同签订、经费审批等流程都搬到了线上，当时，这项工作在同行中是走在前列的。

重构模式，才能实现更大的服务价值和经营收益。这里的模式，主要指商业模式、服务模式。商业模式中包含了盈利模式。中国的人力资源服务中的劳务派遣、职业介绍、人才交流、人事代理、社保代理等业务，主要是从计划体制、政策服务中走过来，其专业价值和技术含量较低，商业模式简单，盈利能力很小、盈利方式很少。在新形势下，要重新定位，开发新服务产品，创立新服务模式；要整合更多资源、连接更多利益相关方，形成更大的价值链，实现共生、共长；要提升关键能力（包括专业咨询能力、客户服务能力、市场营销能力等）；要设计更好的盈利方式，通过实现更大的现金流和更低的成本，为客户和股东创造更大的价值。商业模式重构是中小人力资源服务机构从“红海”竞争中跃出，找到属于自己的“新蓝海”的最佳方式。

按照国家分类标准，从业人员少于 300 人的企业都是中小企业。据深圳官方报告，截至 2021年年底，深圳市人力资源服务和劳务派遣机构达到 2432 家，从业人员达 6.8 万人，平均每家机构人数约为 28 人。据笔者估计，在深圳 2432 家机构中，超过 300 人的机构应该不到 10 家，也就是说 99% 以上的人力资源服务机构是中小机构。全国近 6 万家人力资源服务机构，中小机构的比例应该与深圳基本一样。为此，探索和重视中小机构的创新发展具有重大意义和价值。希望通过这篇文章起到“抛砖引玉”的作用，让更多人关注和指导中小人力资源服务机构的发展，推动其高质量和创新发展。